絶対考課は、社員一人ひとりに評価の基準となる物差しを決め、それに基づいてその者を評価し、その長短を見極め、基準に近づけていくというものです。

物差し作りのもとになるのは職務基準や職能要件などですが、ポイントとなるのは、その社員のその時の役割に相応しいレベルの基準をいかに作るかということです。

相対考課は、売上高や不良率などの指標のもとで、評価される者どうしを相互に比較し、優劣を決めていくというものです。

絶対考課のように評価される者一人ひとりに対する基準を作る必要はありませんが、評価の対象となる指標をいかに客観的かつ明確にすることができるかがポイントとなります。

(2) 相対考課では、たとえばＡさん、Ｂさん、Ｃさんの中で、相互に比較してだれがトップでだれが最下位かといった順位付けをするため、昇給、賞与や昇格といった処遇を決めるには都合のいいものです。

昇給や賞与の原資、昇格のポストなどには限りがあるため、だれにより多く配分するか、だれがよりそのポストに相応しいか、つまり、限られた経営資源を貢献に応じてどうやって分配するのかの基準となるものです。結果的に、貢献への意欲が高まることにもなります。

一方、絶対考課は、その者が自分の役割として期待されていることをどれだけ達成したかを評価するものです。従って、評価結果については、明確な基準をもとに説明すれば説得力があり、納得を得られやすいといえます。

相対考課のような他者との比較の中では、越え難い差というものが厳然とあったりするため、場合によっては「あきらめ」の中でヤル気を失ってしまうこともあります。絶対考課は他者との比較をせず、その人に適度に相応しい基準とその人との距離を測るもののため、能力開発や動機付けをするのに非常に適しています。人間は、自分の強みや良い所をはっきりと自覚し、それを伸ばそうと意識することによって、自己を前進させることが容易になります。絶対考課は、それを手助けする道具となります。

このように、絶対考課は人を育てる機能を有し、相対考課は貢献への意欲を高める機能を有しているといえます。

(3) 運動会で子供が走っていて、どの子が一番速かったかはだれの目にも明らかです。しかし、スタートの仕方、腕の振り、足の引き上げ、コーナーの取り方、呼吸の様子などを細かくチェックしなければ、より速く走るためにはどうしたらいいかは分かりません。

このように、チェックする基準をあらかじめ設けておいて、それに照らして問題点を明らかにしていくのが絶対考課です。より速く走れるように指導するのが目的であれば絶対考課、一等二等などの賞品を決めるのが目的であれば相対考課が向いています。

(4) 相対考課の場合は評価指標が明確であればまだしも、絶対考課においては評価基準への充足度を確認するだけでは、本来の機能を有効に活用しているとはいえません。やはり、具体的な評価がオープンにされ、面接により確実にフィードバックされて初めて、育成機能を果たしたといえます。

しかし、こと中小企業に目を向けると、社員数の少ない中で、同じ仕事をしている人がほとんどいません。そのため、相対考課自体、成立する余地があまりないといえます。かりに無理やりおこなっても、社員を全体のイメージで評価してしまうことになり、納得性も公平性もありません。おのずと、中小企業では、絶対考課が中心にならざるを得ません。

労働力（すなわち「人」）を必要としない事業であれば、そもそも、給与の支給等、労働力への投資が存在しないため、人事制度や評価システムは必要としません。
ここでは、当然労働力を必要とすることを前提に話を進めます。

(2)オーナー企業では、評価の物差しが社長の個人的な好き嫌いになっている場合が多いのではないでしょうか。

それが良いとか悪いということではなく、それが、果たして労働力への投資効率を高める効果的な評価となっているのでしょうか。

社長の本音は、儲けたい、利益を出したい、無駄な金は払いたくない、といったところだと思います。

ならば、一つ冷静になり、今行おうとしている評価が、その者を活かし、結果的に儲けることにつながっているのかを考えてみる必要があります。

(3)オーナー企業でなくとも、評価システムを考える際、評価する対象がその評価システムに馴染むものかどうかという問題があります。

評価対象は、各自個性を持った存在であるのに、評価システム自体が会社のための一方的、画一的なものだとしたら、果たしてどうなるでしょうか。

その評価システム自体を「合理的でない」という印象を持つでしょう。本人が納得いかない状態で、賃金などの処遇が決定されることになってしまいます。本来、合理的、客観的なはずのものが非合理と受け止められる結果になりかねません。

(4)今までは、評価システムを導入することで、賃金にその結果を反映させ、払うべき人には払い、そうでない人には払わないという「公平」な処遇をするという大義名分の下、実は人件費を抑制しようという目的がありました。

本来の目的が社員の本音の部分に響くのか、社員の間では「賃金引下げの道具」ではないかとの見方が広まっているところです。

評価システムの導入により、少数の勝者を産み出す反面、多数の敗者を産み出してしまいました。いわゆる、勝者と敗者の選別に終わってしまっており、会社の評価システムに対する社員の不信感は非常に根強いものになっています。

(5)会社側の認識も、社員側の受け取り方も、評価システムは単に賃金を選別する制度の一部としてとらえる傾向があります。

互いにこのように位置づけている限り、その評価システムは両者の利害の狭間で力を失ってしまい、効果的に作動することができなくなります。

もうそろそろ、評価システムを、賃金選別制度を飲み込みつつ超えていき、社員の能力・キャリア開発を支援する人材育成・活性化ツールとして、両者の利害が一致するように再定義をする時期が来ています。

難しい言葉を使うと、評価と精算払い的賃金との連動性を弱め、その代わりに先行投資・育成的賃金との結びつきを強めて行くことです。

(6)人件費の原資に限りがあることには、何も変わりありません。しかし、その範囲において評価システムをとらえ運用していくのは、あまり意味のあることではありません。もっと可能性のある意味付けを持たせることで、現状の評価システムの閉塞感を打破し、評価システム自体の生産性を改善しましょう。